O que devemos fazer se a quantidade do pedido do cliente não atender ao MOQ (quantidade mínima de pedidos)?

No gerenciamento da cadeia de compras e suprimentos, muitas empresas encontram uma infinidade de desafios, não apenas do lado da oferta, mas mais significativamente do lado da demanda. Ao longo dos anos, houve uma diferenciação significativa na demanda, com muitos setores sofrendo tamanhos de lote menor e mudanças mais rápidas na demanda. Consequentemente, a precisão das previsões tornou -se uma questão crítica na cadeia de suprimentos. Sempre que discuto essas questões em sessões de treinamento, muitos participantes esperam que as previsões possam ser mais precisas, assim como uma linha de "meu tio Yules": "Que surpresa seria se Yules estivesse neste barco!" O que eu gostaria de enfatizar é que, mesmo que os Yules estivessem naquele barco, a precisão das previsões não melhoraria significativamente. Portanto, você não deve confiar na precisão da previsão.

A precisão das previsões pode ser aprimorada, mas chega um ponto em que melhorias adicionais se tornam cada vez mais limitadas. É semelhante ao beisebol; Uma vez que uma média de rebatidas ultrapasse 30%, isso significa um jogador profissional qualificado. Além desse ponto, alcançar médias mais altas se torna extremamente desafiador. Ao longo da história, jogadores com uma média de rebatidas acima de 40% podem ser contados por um lado. Mesmo com uma média de 40%, um número significativo de bolas não é atingido. A previsão envolve a previsão do futuro, que, como um beisebol rapidamente jogado, está repleto de incerteza. Como diz um ditado em inglês, "ninguém tem uma bola de cristal", o que significa que ninguém pode ver o futuro claramente. Como diz o velho ditado, "se soubéssemos o que aconteceria com três dias de antecedência, todos poderíamos ser ricos e prósperos por mil anos". Se as previsões de três dias são tão incertas, que tal três semanas ou três meses? A verdade simples é que você não sabe o que não sabe. Depois de esgotar o que você sabe ou pode saber, o que resta é o que você não sabe que não sabe. Neste ponto, você deixa o acaso ou busca uma alternativa. Fixar teimosamente na precisão da previsão é semelhante a bater repetidamente a cabeça contra uma parede - pode parecer um esforço, mas há pouca recompensa na realidade.

Antes de procurar uma alternativa, vamos ponderar uma pergunta: por que prever? Alguns podem dizer que é devido à incerteza da demanda. No entanto, a incerteza da demanda é uma manifestação, não a essência. Por exemplo, considere água da torneira; Às vezes, sua família usa mais, às vezes menos. A demanda é realmente incerta, mas você nunca prevê seu próprio uso - vier a torneira e flui a água instantaneamente, com um tempo de resposta de zero. Então, por que se preocupar com a previsão? É porque há um tempo de resposta, que envolve fabricação, transporte e entrega de produtos. Por que não produzir produtos com antecedência e distribuí -los aos pontos de consumo, garantindo que, quando a demanda surgir, eles estão prontamente disponíveis, assim como a água da torneira? Aqui está a questão dos custos e riscos de estoque. A compreensão desses pontos revela que encontrar uma "alternativa" significa encontrar maneiras de reduzir o ciclo de resposta, incluindo produção, transporte e prazos de entrega. Se isso não for viável, as estratégias para mitigar os riscos de inventário, localizando o inventário mais próximo do consumo, se tornam cruciais. Tudo isso se enquadra no domínio das operações da cadeia de suprimentos. Em essência, as operações da cadeia de suprimentos fazem parte da solução para alcançar a precisão da previsão.

Em primeiro lugar, a redução do ciclo de resposta envolve reduzir os tempos de produção, transporte, entrega e espera dos produtos. Encurtar esse ciclo essencialmente significa acelerar os fluxos de produto e informação. A manufatura enxuta, uma abordagem amplamente praticada por anos, visa acelerar os fluxos do produto. Por exemplo, a adoção de alterações de um minuto reduz os tempos de configuração, enquanto o empregado de manutenção preventiva reduz o tempo de inatividade do equipamento. A criação de centros de fabricação minimiza os tempos de espera durante os processos de produção. Esses esforços, de várias maneiras, facilitam o fluxo mais rápido do produto, reduzindo assim o ciclo de produção. Implementando práticas 5s no piso de produção - ferramentas e materiais de manutenção em locais convenientes - prefere operações mais suaves e fluxos de produtos mais eficazes. Melhorar as taxas de entrega no prazo dos fornecedores e garantir a qualidade do produto também reduzir o tempo de inatividade durante a produção e o tempo gasto em lidar com problemas de qualidade, garantindo o fluxo suave de produtos. Em várias décadas e indústrias, os esforços para acelerar os fluxos de produtos se concentraram em melhorar o processamento, o transporte e a distribuição, buscando velocidade, custos mais baixos e melhor qualidade.

No entanto, dentro do ciclo de resposta do produto, apenas uma fração envolve movimento real. Na maioria das vezes, os produtos permanecem estagnados à medida que as empresas navegam em vários processos, a saber, os fluxos de informação. Apesar dos esforços para reduzir o ciclo de produção, a eficácia da fabricação enxuta é limitada porque o tempo gasto pelos fluxos de informação permanece inalterado. Por exemplo, em algumas empresas, os pedidos dos clientes passam por uma revisão de contrato de 1 a 3 dias para garantir a compreensão; A aprovação antes de entrar em um ERP leva mais de 1 a 3 dias para garantir decisões corretas. Leva mais um dia para inserir o ERP e depois outro dia para administrar o MRP, finalmente gerando pedidos de fornecedores. Antes de enviar os pedidos aos fornecedores, eles passam por aprovações adicionais com base no valor da ordem, que novamente leva de 1 a 3 dias. Uma vez aprovado, os pedidos são feitos em plataformas de negociação eletrônica ou enviadas por e -mail aos fornecedores, levando um dia adicional. Ao longo deste processo, o fluxo do produto está estagnado, enquanto apenas os fluxos de informações. Em certas empresas, são necessárias de 2 a 3 semanas para que as informações de demanda atinjam o fornecedor principal. À medida que essa informação está na cadeia, atingindo os fornecedores de terceiro ou quarto nível, cinco a seis semanas decorre. Isso explica por que os ciclos de entrega para alguns produtos abrangem de três a seis meses. Os ciclos de entrega mais longos aumentam a dependência da previsão.

Os fluxos de informação ineficientes representam um problema significativo. Reconhecendo isso, foram feitos esforços consideráveis ​​para acelerar os fluxos de informações, como a adoção da tecnologia da informação e o comércio eletrônico para incorporar determinadas decisões nos sistemas. Apontando estruturas organizacionais para descentralizar a tomada de decisão e reduzir os ciclos de decisão tem sido outra estratégia. No entanto, em comparação com os esforços na aceleração do ciclo de produção, as melhorias no fluxo de informações ainda são insuficientes. Isso apresenta uma oportunidade para reduzir os ciclos de resposta. Uma melhoria holística nos processos da cadeia de suprimentos de ponta a ponta se concentra principalmente no aprimoramento dos fluxos de informações, com operações da cadeia de suprimentos desempenhando um papel fundamental.

O ciclo de resposta para produtos não pode diminuir infinitamente devido a leis físicas. Por exemplo, independentemente da velocidade de transporte usada, ainda leva pelo menos 10 horas para viajar da América do Norte para a Ásia, porque você não pode desafiar as leis físicas transportando mercadorias instantaneamente, semelhante ao envio de um email. Não importa o quão enxuta ou bem planejada seja a capacidade de produção, a usinagem de produtos usando tornos, moinhos ou trituradores leva tempo. Portanto, há um limite para reduzir os ciclos de resposta; Indo além desse limiar se torna proibitivamente caro. Isso requer abordar aspectos de inventário: podemos empurrar o inventário diretamente para onde ocorre o consumo, como a água da torneira é entregue à sua cozinha? Dessa forma, quando surge a demanda, os produtos estão prontamente disponíveis.

No entanto, o inventário carrega riscos; O inventário prolongado pode depreciar, e o estoque excedente pode precisar ser descartado se a demanda diminuir. Como então mitigamos os riscos de inventário? É aqui que o design padronizado entra em jogo.

O design de padronização opera em vários níveis: (1) utilizando componentes padrão industriais, que é a forma ideal de padronização; (2) mesmo para itens personalizados, o uso da mesma peça personalizada em vários produtos constitui uma forma de padronização; (3) Embora o design do produto não possa ser padronizado, a padronização do processo de fabricação reduz a complexidade da produção e reduz os ciclos de produção. A padronização se beneficia das economias de escala e agrupamento de riscos. As vantagens da escala são evidentes. O agrupamento de riscos é direto: quanto mais padronizado o produto, menor o risco de pilha de estoque, porque se um cliente não precisar, outro poderá, reduzindo assim a demanda por previsões precisas. Da mesma forma, com mais clientes usando padronizado